Colbert 2.0 le logiciel pour inciter les PME à relocaliser

Le ministre du Redressement productif, Arnaud Montebourg, a présenté lundi 22 juillet 2013 un logiciel baptisé Colbert 2.0, destiné à permettre aux PME d’évaluer l’intérêt qu’elles auraient à relocaliser leur production en France.

Cet outil, « c’est la fin du mythe du low cost chez le producteur », a estimé le ministre au cours d’une conférence de presse tenue à Bercy.

Disponible en ligne le 22 juillet, le logiciel propose aux entreprises un questionnaire sur la localisation de leurs achats, l’importance des délais de livraison dans leur métier ou encore le taux de produits défectueux dans leur production.

En fonction des réponses, il établit un diagnostic qui indique au chef d’entreprise s’il aurait intérêt ou non à rapatrier sa production en France. Il lui propose ensuite un « parcours de relocalisation » et renvoie l’entreprise vers un interlocuteur désigné par l’État.

Annoncé le 14 juin, Colbert 2.0 a été développé à partir de l’analyse de 30 cas concrets d’entreprise ayant relocalisé leur activité, a expliqué Alain Petitjean, directeur général de Sémaphores, le cabinet de conseil créateur du logiciel.

Cet outil « concret et opérationnel » doit servir à « construire une prise de conscience » chez les chefs d’entreprises, a estimé Arnaud Montebourg.

Avec la redistribution des coûts de l’énergie, des coûts salariaux, des coûts du capital, « nous voulons amener les chefs d’entreprises à s’interroger sur les coûts cachés de leurs délocalisations antérieures », les inciter à « refaire leurs calculs », a souligné le ministre.

« Il y a déjà beaucoup d’entreprises qui ont relocalisé, beaucoup plus qu’on ne le pense. Des grands groupes, des petites entreprises. Et ne serait-ce que les faire connaître, comme démonstrateurs, comme démonstration de la pertinence de la relocalisation, c’est déjà une étape considérable », a-t-il ajouté.

Sauf que le ministre oublie de parler des coûts prohibitifs des impôts payés par les dites sociétés.

Et encore il ne dit pas que la majorité des sociétés ayant relocalisé leurs fabrications en France (107 entreprises ont relocalisé aux cours des quatre dernières années, comme les sous-vêtements Eminence, les jouets Meccano ou les skis Rossignol), n’ont pas créé autant d’emplois que le nombre de leurs ex-travailleurs chinois en les remplaçant par des outils de robotisation.

Il ne dit pas non plus, par exemple, que le Code du Travail en Suisse ne pèse qu’une centaine de grammes pour plus de 1 kg pour le même Code français…

Colbert 2.0 sera-t-il un coup d’épée dans l’eau ? Peut-être pas pour la société qui a conçu ce logiciel avec cette publicité fortement appuyée. D’ailleurs, ce logiciel Colbert 2.0, que l’on espère de conception et réalisation « made in France » (?), a-t-il été mis au point entièrement en France sans participation d’ingénieurs, informaticiens sous-traitants Indiens ou autre ?

Montebourg copie Obama pour rapatrier 300 entreprises. Et pourquoi pas si c’est bon ?

En effet, cet outils Colbert 2.0, est directement inspiré du programme de « reshoring » lancé au printemps 2013 par Barack Obama qui expliquait que « son programme a aidé les plus grandes sociétés américaines à calculer le meilleur endroit – l’Amérique – pour produire en fonction de la nouvelle donne mondiale : le coût des énergies, le prix du foncier, le coût du travail, […] le prix des transports et la logistique qui monte. »

Nous verrons bien les résultats aux Etats-Unis avec « reshoring »  et en France avec notre nouveau Colbert 2.0 car pour l’heure, les actions de relocalisation mises en place par les gouvernements successifs sont cependant loin de compenser le processus de délocalisation. Selon une étude récente de l’Insee, 4,2 % des sociétés marchandes non financières de 50 salariés ou plus implantées en France ont délocalisé des activités entre 2009 et 2011. Pour l’industrie manufacturière, cette proportion a atteint 8,8 %. Principale surprise, la destination privilégiée des entreprises qui délocalisent est l’Union européenne des quinze, dans 38 % des cas. Au global, plus de 20.000 emplois ont été supprimés dans l’industrie manufacturière dans l’Hexagone l’an dernier, selon le cabinet Trendeo. Entre 2009 et 2012, 122.000 postes ont été perdus.

Gageons que Colbert 2.0 disponible en ligne le 22 juillet pour les PME, nous apportera une contribution positive.

Cependant, comme tout outils, il faut regarder les avantages offerts et l’utiliser après une réflexion approfondie de la « supply chain » de chaque PME en repensant les stratégies de production globale comme le rappelaient déjà en 2012 Franck Lheureux et David Johnston dans un excellent article publié sur le site du journal les Echos.fr qu’il est plus que jamais utile de lire ou de relire :

« Reshoring » : le retour à la production industrielle locale

Beaucoup des avantages qui existaient initialement en termes de coûts dans ces pays (ndlr : Chine, Inde, Pakistan, etc…) commencent à s’éroder : l’augmentation des salaires, la flambée des prix de l’essence, et même les catastrophes naturelles sont quelques-uns des facteurs qui impactent la supply chain en termes de profitabilité, d’agilité et de risque.

Beaucoup d’industriels ont sous-estimé les conséquences de la délocalisation sur les délais et coûts liés aux mouvements de stocks. Maintenir les niveaux de service, en plus des coûts nécessaires pour déplacer les marchandises sur une supply chain « longue distance », minore aujourd’hui considérablement les avantages éventuels en termes de coût du travail. En plus d’induire des coûts globaux finalement plus élevés que prévu, la production offshore (ou délocalisée) allonge les délais de mise sur le marché des nouveaux produits et alourdit la réactivité aux tendances du marché.

En conséquence, les entreprises envisagent désormais de relocaliser leur production pour mettre en place des stratégies de sourcing plus efficaces. Une étude publiée par The Boston Consulting Group met en lumière l’impact économique significatif qu’entraîne la tendance au reshoring (relocalisation de la production) aux États-Unis. Selon l’étude, les États-Unis vont réinjecter environ 100 milliards de dollars dans leur production industrielle au cours des dix prochaines années via davantage d’exportations et un retour de la production jusque-là délocalisée en Chine. Sont concernés en premier lieu le secteur manufacturier, l’informatique et l’électronique, l’électroménager et les équipements électriques, la sous-traitance métallurgique, l’ameublement, les équipements de transport, et les produits plastique et caoutchouc.

L’étude estime que la production de 10 à 30 % des biens importés depuis la Chine dans ces secteurs pourrait revenir aux États-Unis, et que cette production supplémentaire pourrait créer 600 000 à 1 million d’emplois en usine et 2 à 3 millions d’emplois au total (1). Le cabinet Gartner a récemment publié ses prévisions : d’ici à 2014, 20 % des biens importés et assemblés en Asie consommés aux États-Unis seront transférés aux États-Unis (2).

En ces temps de reformulation des stratégies globales de production, il est essentiel pour les entreprises, avant de prendre toute décision de dimensionnement capacitaire, de déterminer le coût total de production d’un produit, par marché et en tenant compte de sa localisation.

Trouver le juste équilibre en segmentant la supply chain

Relocaliser aveuglément la totalité de la production n’est certainement pas la bonne réponse. En segmentant leur supply chain, les fabricants industriels éviteront de répéter les erreurs commises lors de l’engouement pour la délocalisation.

Pour gérer des structures de coûts globaux fluctuants et déterminer la stratégie de production garante d’un service client fiable et rentable, les manufacturiers ont tout intérêt à segmenter leur supply chain pour développer des stratégies s’appuyant sur les résultats obtenus.

La segmentation de la supply chain est un processus par lequel une entreprise peut créer une relation vertueuse entre ses clients, canaux, produits et supply chains. Cette approche commence par la compréhension des marchés sur lesquels l’entreprise est positionnée – un marché étant formé par un regroupement de clients, régions et produits. Au sein de ce modèle, différents clients associés à différents canaux et différents produits sont servis par différents processus, politiques et modes opérationnels de supply chain. L’objectif visé est ici de sélectionner les meilleurs processus et pratiques de supply chain susceptibles de servir chaque segment de marché au bon moment et au bon endroit, tout en augmentant les marges et le service client.

Dans une étude récente, Gartner recommande aux entreprises d’analyser leurs réseaux de supply chain segment par segment et en évaluant le coût total produit – en plus de son prix d’achat – qui tient compte des facteurs « agilité » et « risques » (tels que les problèmes de qualité et les vols de propriété intellectuelle) (3).

Dell, qui a révolutionné l’industrie informatique et la gestion de la supply chain grâce à son modèle de distribution directe au consommateur mis en place dans les années 1990, fait partie des entreprises qui transforment leurs supply chains en adoptant cette approche par segmentation. A l’inverse d’une approche standard, celle-ci leur permet de déterminer les canaux et les clients spécifiques qui devraient être traités à des emplacements précis de leurs supply chain. Ainsi, un mode de pilotage est défini pour chaque segment de supply chain associé à chaque segment de marché.

Une connaissance affinée des profils clients et produits de l’entreprise contribuera également à la définition d’une stratégie supply chain plus efficace, car plus ciblée. Cette approche innovante permet de développer différentes stratégies au sein d’une supply chain, en fonction des stratégies de planning de production, des politiques de cycle de vente, des politiques de stock, des flux sur le réseau et des modes de transport. Tous ces aspects ont une incidence sur le choix de la meilleure localisation pour la production.

Critères clés

Dans leur démarche de segmentation, les fabricants industriels doivent tenir compte de certains critères afin d’organiser, définir et créer les meilleures stratégies de sourcing :

Répondre à la demande régionale par un approvisionnement régional

Il peut être pertinent de continuer à produire en Chine des biens qui seront vendus sur la région asiatique. Mais pour les produits vendus localement, une stratégie de relocalisation peut permettre aux entreprises de servir plus efficacement leur marché en étant plus proches de la demande.

Définir les meilleurs compromis

Avant d’entériner toute décision, il est important d’évaluer les meilleurs compromis entre les coûts du travail, les coûts logistiques, les coûts de stock, les coûts d’assurance qualité et les délais de mise sur le marché des produits.

Exécuter avec flexibilité et efficacité

L’exécution des opérations doit se faire de manière optimale en fonction de différentes stratégies de production et de service – comme la fabrication sur stock, la fabrication, la configuration et l’ingénierie sur commande – et avec suffisamment de flexibilité pour adapter à chaque segment spécifique la stratégie de supply chain la plus efficace.

Rapidité de mise sur le marché

Une entreprise en croissance dans les marchés émergents doit elle aussi faire face à une forte pression sur le plan de l’innovation pour conserver ses parts de marché. Si le délai de mise sur le marché du produit constitue un avantage, la relocalisation de la production doit alors être prise en considération. Si le marché de l’entreprise est essentiellement local, ramener la production peut permettre de réduire substantiellement les délais de mise sur le marché – ce qui est particulièrement avantageux pour les entreprises qui lancent régulièrement de nouveaux produits, caractérisés par des cycles de vie courts.

Étudier les sous catégories et les caractéristiques fines d’un marché

Les entreprises doivent regarder au-delà de la simple demande du marché pour mieux cerner les caractéristiques des clients, canaux et produits qu’ils servent. Par exemple, un produit de grande consommation, peu configurable et distribué via un canal spécifique pour un marché spécifique, peut exiger une stratégie de supply chain différente de celle d’autres produits caractérisés par une demande volatile et des coûts de production élevés.

Rechercher le meilleur service au meilleur coût

Gérer la supply chain de manière globale permet aux entreprises de gagner en visibilité et de déterminer là où elles peuvent gagner le plus rapidement des parts de marché pour un coût optimal. Autrement dit, au fur et à mesure que les préférences des consommateurs évoluent, les entreprises sont en mesure d’adopter la bonne stratégie et d’orienter les stocks de produits sur les différents canaux, jusqu’au consommateur final.

L’avenir nous dira à quel point la tendance à la relocalisation de la production va affecter les économies nationales, et quels rôles vont jouer les gouvernements dans les prises de décision liées aux capacités de production internationales. Ce qui est certain, c’est que les fabricants industriels peuvent aujourd’hui s’appuyer sur des outils technologiques innovants comme l’optimisation des réseaux de distribution, l’optimisation des stocks, la gestion de la segmentation clients, la gestion du transport et les solutions d’optimisation de la supply chain. Ces outils les aident à repenser leurs stratégies de production globale et à modifier leurs paramètres de production en fonction de leurs besoins, grâce à une analyse et une planification intelligente.

Les capacités de segmentation de la supply chain permettent aux entreprises de mieux aligner leurs politiques de supply chain et leurs actifs de production et de distribution avec la proposition de valeur et la profitabilité des clients et des produits. Cette approche améliore les ventes et les niveaux de service en rapprochant les entreprises de leurs engagements. Grâce au déploiement réussi des stratégies de segmentation, les industriels disposent de la visibilité et des informations nécessaires pour définir et maintenir intelligemment le juste équilibre entre les modèles de délocalisation et de relocalisation de la production.

(1) H. Sirkin, M. Zinser, D. Hohner et J. Rose, « U.S. Manufacturing Nears the Tipping Point: Which Industries, Why, and How Much ? » The Boston Consulting Group, BCGPerspectives.com, 22 mars 2012

(2) N. Tohamy, M. North Rizza et M. Dominy, « Predicts 2012: Supply Chain Predictions: Talent, Risk and Analytics Dominate », Gartner, Inc., 18 novembre 2011.

(3) N. Tohamy, M. North Rizza et M. Dominy, « Predicts 2012: Supply Chain Predictions: Talent, Risk and Analytics Dominate, »  Gartner, Inc., 18 novembre 2011.